Os limites da administração profissional

Publicado por Plataforma Brasil

Não há profissional formado nas escolas de negócios que não tenha estudado sobre os inquestionáveis benefícios que uma empresa obtém ao implementar um modelo de gestão profissional, afastando para o conselho de administração os fundadores do negócio e seus familiares que antes ocupavam cargos executivos.

Não existe administrador profissional que deixe de confirmar as inúmeras vantagens de atuar com autonomia (mesmo que eventualmente relativa), a partir de um mandato sustentado pela família fundadora do negócio, com total ou parcial blindagem diante das influências dos donos.

Shabbat Blessing - Dubrov Boris

Muito bem, confesso que defendo o mesmo modelo para empresas que atingiram a maturidade necessária e as condições que clamam por um modelo de gestão independente.

Porém, sempre que acompanho os escândalos envolvendo grandes grupos económicos, onde sem excepção vigora a administração profissional, observo a fragilidade de alguns pilares essenciais, sobretudo nos mecanismos de controle.

Por mais paradoxal que seja, e na contra mão do senso comum de que essas empresas representam exemplos de organização e transparência, insisto na tese de que as crenças mitológicas sobre a eficiência do mundo corporativo, envolvendo seus melhores métodos e práticas, não são suficientes para proteger a solidez dessas organizações e empreendimentos de desmandos, sejam eles cometidos por fundadores ou profissionais contratados.

Administradores profissionais, no rigor normativo, cumprem um mandato que objectiva oferecer garantias de independência, autonomia em benefício da coerente condução dos negócios segundo planos traçados e publicados. O mesmo rigor determina que os conselheiros actuem no campo estratégico que lhes cabe, mas, destacadamente, que se concentrem na fiscalização e monitorização das actividades.

Até aí perfeito, ou seja, saudáveis estruturas normativas a serem seguidas. Mas coloco um questionamento: não seria a hora de um certo aprofundamento nos métodos e práticas de controle e fiscalização?

Nem de longe pretendo defender aqui o fim da autonomia dos profissionais que se encontram à frente desses negócios. Mas não existe, talvez, uma crença um tanto cega em acreditar que o simples fato de seguir o padrão da segregação de funções das diferentes instâncias internas das companhias abertas seja suficiente para barrar sustos, sobressaltos e tragédias empresariais?

Honestamente, não me agrada a ideia de fundadores e sócios exercendo um acompanhamento superficial, em grandes linhas, ancorado simplesmente no rigoroso cumprimento de normas e na confiança estabelecida. O mesmo incómodo sentiria ao imaginar administradores profissionais sem autonomia, impedidos de oferecer as suas melhores competências.

Mas, a forma como somos surpreendidos ao longo do tempo, acompanhando inimagináveis naufrágios empresariais, sugere que algo tem que ser feito. Se não para garantir o sono tranquilo de controladores e investidores, pelo menos para oferecer segurança profissional a administradores, auditores e agências de classificação de risco (rating).

Vamos em frente, torcendo para que venham dias em que o inimaginável, ou inacreditável, se transforme em impossível.

Gustavo Chierighini, atento observador do universo empreendedor, é fundador e publisher da Plataforma Brasil, especializada em modelagens estratégicas e na produção de conteúdos de inteligência empresarial.

6 passos para cobrar melhor

Na maior parte das PME portuguesas, o crédito sobre clientes é, muito provavelmente, a maior fonte isolada de entradas de dinheiro. No pior dos cenários, os valores por receber podem deixar a sua empresa sem dinheiro suficiente para pagar aos fornecedores.

Gostava de deixar claro que, em última instância, o crédito sobre clientes é um investimento. Que, ao ser assumido, não só pode impedir o pagamento regular aos fornecedores como também, por maioria de razão, impossibilitar a liquidação de empréstimos bancários ou a decisão de investir em equipamentos ou instalações.

Diria mais: é um investimento penalizador, contrário à lógica subjacente aos investimentos, que é a obtenção de rendibilidade futuras. Procurando ser um bocadinho mais claro: investir em novos equipamentos, por exemplo, pressupõe a expectativa de obter determinada optimização do processo produtivo, geradora de maiores rendimentos no futuro. Pelo contrário, o investimento em crédito sobre clientes degrada a margem esperada aquando da contratação do negócio, dado o colateral aumento da conta de custos financeiros.

Paula Rego - O Baile

Há uma série de ferramentas que podem ajudar a perceber o impacto das dívidas de clientes no seu cash-flow:

* Prazo médio de recebimentos

* Rácio crédito sobre clientes/vendas

* Antiguidade de saldos de clientes

Se num prato da balança do cash-flow temos as contas a receber, no outro encontramos, como é óbvio, as contas a pagar.

Se temos valores a pagar a fornecedores já vencidos poderemos estar a confiar excessivamente nessa fonte de crédito. Por outro lado, isso significa claramente que não estamos a gerir convenientemente o nosso cash-flow.

A análise da antiguidade de saldos de fornecedores deve alertar-nos para a possibilidade de virmos a ser confrontados, de futuro, com eventuais interrupções de fornecimentos. Deve, ainda, permitir-nos trabalhar no sentido de “casar” o prazo médio de recebimentos com o de pagamentos, aumentando o nosso cash-flow.

O que normalmente acontece com as empresas com quem trabalho é que, por incapacidade de controlar as contas a receber, se utiliza abusivamente o unilateral deslizar dos pagamentos. Mesmo que contemos com o apoio tácito dos fornecedores, ninguém pode garantir estar a salvo de dificuldades futuras. Normalmente, ainda que não haja repercussões ao nível do corte de fornecimentos, seguramente a nossa capacidade negocial junto do fornecedor estará comprometida.

Não creio ser abusivo afirmar que poucos de nós controlam os movimentos desta balança, que pende ora para um lado ora para o outro a um ritmo difícil de prever.

Aqui vão mais algumas dicas que seguramente contribuirão para a melhoria do cash flow do seu negócio:

1. Facture atempadamente – por óbvio que possa parecer, a maior parte das empresas perde cerca de 7 dias no prazo médio de recebimentos pelo simples facto de não facturar na hora em que disponibiliza aos seus clientes os bens ou serviços. Não facture – juro que acontece! – apenas uma vez por semana. Facture imediatamente!

2. Cuidado com a primeira venda – a relação com um cliente novo é marcada para sempre pela forma como conduzimos a primeira cobrança. Se somos “relaxados” na hora de cobrar a primeira factura, o cliente vai contar com isso para todo o sempre. Introduza nas suas condições de venda a necessidade de pagamento contra entrega na primeira compra. Caso seja absolutamente imprescindível vender a crédito, seja rigorosíssimo na exigência de cumprir o acordado para o pagamento. Não faça da facilidade de pagamento a sua proposta única de venda, o seu único factor competitivo.

3. Valor mínimo para vendas a crédito – a grande parte dos meus clientes lidam muito pior com o recebimento de pequenos montantes do que com as grandes verbas. É muito mais difícil receber 100 € do que 10.000 €, por estranho que possa parecer. Dá se importância às poucas facturas grandes e deixa-se uma quantidade enorme de pequenas facturas por receber. Introduza nas suas condições de venda a obrigatoriedade de pagamento a pronto de facturas inferiores a um determinado montante e livre-se de um monte de problemas.

4. Fuja dos pagamentos por cheque – quantas vezes é que o seu cliente lhe disse que já pôs o cheque no correio? Receber por cheque atrasa o recebimento em vários dias. Para mais, implica que, quando chegar, alguém perca tempo a ir ao banco. E, no pior dos cenários, corre o risco de devolução do cheque. Crie incentivos para os pagamentos por transferência bancária ou multibanco. Se tiver mesmo que aceitar um cheque, se possível levante-o pessoalmente.

5. Na hora de cobrar, o telefone é melhor do que a carta – As cartas consomem-nos tempo e dinheiro. E, do outro lado, ninguém se dá ao trabalho de lhes responder. Na hora de cobrar, a única coisa que substitui o telefone é cobrar pessoalmente. Se o prazo de pagamento está ultrapassado, nunca pergunte ao seu cliente “sempre fez o pagamento?”. Pergunte, antes, “para que conta transferiu o dinheiro que não estou a conseguir localizar?”. Acredite que o seu cliente se vai sentir muito mais comprometido…

6. Não deixe uma reclamação por tratar – na hora de pagar, os clientes sacam frequentemente da cartola uma reclamação – o produto ou serviço não foi entregue em condições. Não fuja do assunto: resolva o problema imediatamente e exija o pagamento com a mesma rapidez. Quando analiso as contas a receber dos meus clientes, cerca de 10% dos valores estão pendentes de resolução de conflitos…

artigo : coachingyourbusiness.blogspot.com

Nobel da Economia 2010 atribuído a contribuição para compreensão do desemprego

A Real Academia das Ciências da Suécia decidiu atribuir o Prémio Nobel da Economia 2010 a  Peter Diamond, Dale Mortensen e Christopher Pissarides, por um método de análise dos mercados.

A atribuição do prémio foi justificada com os seus trabalhos sobre mercados em que compradores e vendedores têm dificuldade em se encontrar-se mutuamente, no que também se designa como fricções na procura, e com aplicação nos mercados laborais, sendo este o aspecto que despertou este ano o interesse do comité da academia sueca para a escolha dos premiados. 

Christopher A. Pissarides explicou por telefone que quis estudar os processo que influenciam a decisão de procura de um novo emprego depois de se perder o anterior, e o papel que as políticas desempenham neste processo.

Modelos para analisar mercados

Diamond lançou as bases dos chamados modelos de busca (search models) para retratar mercados em que, por vezes, os vendedores e os compradores não se encontram ou para o fazer têm custos. Mortensen e Pissarides aplicaram-nos ao mercado de trabalho. Contributos que ajudaram a compreender a forma como as regras do subsídio de desemprego, a lei laboral ou os salários interagem.

A partir do trabalho dos três laureados nasceram os modelos Diamond-Mortensen-Pissarides (conhecidos no meio académico como DMP) que têm sido utilizados por economistas de todo o Mundo.  É um modelo do tipo “search-matching” que permite analisar diferentes questões:

“Por quê há tantas pessoas sem trabalho se no mesmo momento há numerosas ofertas de emprego? Como a política econômica influencia o desemprego? Os premiados deste ano desenvolveram uma teoria que pode ser utilizada para responder estas questões”.

De acordo com a Academia Sueca, o modelo criado pelos autores explica como em muitos mercados os compradores e os vendedores não fazem conctato entre si imediatamente.

Na visão económica clássica, compradores e vendedores  encontram-se imediatamente, sem custo, e têm informação perfeita sobre preços de todas as mercadorias e serviços.

É justamente no aspecto que derruba esse pressuposto que a academia destaca o trabalho dos laureados.

“Isso não é o que acontece no mundo real. Altos custos estão frequentemente associados às dificuldades dos compradores em achar vendedores, e vice-versa. Mesmo depois que eles já localizaram um ao outro, as mercadorias em questão nem sempre correspondem aos requisitos do comprador”, diz comunicado da Academia.

O modelo aplica-se ainda a outros mercados, como no caso de empregadores que estejam em busca de funcionários e trabalhadores procurando empregos: já que o processo de contratação requer dinheiro e tempo, cria “fricção” no mercado.

“Em tais mercados a procura de alguns compradores não será atendida, enquanto alguns vendedores não poderão vender tanto quanto gostariam. Simultaneamente, existem tanto vagas de trabalho quanto desemprego no mercado de trabalho”, explica comunicado da Academia.

O trabalho do trio de economistas também pode ser aplicado a outras áreas, como o mercado da habitação e a economia pública.

O Prémio Nobel da Economia, designação abreviada por que o prémio é mais conhecido, foi criado em 1969, de acordo com os princípios que regem os restantes Nobel, segundo o site oficial destes prémios, não sendo portanto um dos prémios originais atribuídos pela Academia Sueca em memória de Alfred Nobel desde 1901. É atribuído pelo banco central da Suécia, sob a designação de “The Sveriges Riksbank Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel”.

No ano passado, o Nobel da Ciência Económica foi atribuído conjuntamente a Elinor Ostrom e Oliver E. Williamson, dois norte-americanos que se dedicaram à análise da governação económica, a primeira no que respeita à gestão dos bens comuns, e o segundo no que respeita aos limites das fronteiras das empresas, que vê como organizações mais dedicadas à resolução de conflitos de interesse do que ao planeamento e administração.

Em 2008 o vencedor tinha sido o mediático economista Paul Krugman, pelos seus trabalhos de análise sobre os padrões de comércio e de localização da actividade económica.

Fonte: Público e Expresso

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Recursos Humanos | O mais comum e mais difícil nas perguntas de entrevista de emprego.

Quando estiver cara a cara com o recrutador você pode mostrar toda a sua personalidade, as qualificações e os traços de caráter que você simplesmente não conseguia colocar no papel. No entanto, existem algumas regras de como ir a uma entrevista.

É vital fazer uma pesquisa sobre a empresa e o setor onde actua antes da entrevista. Use essas informações para preparar as respostas a algumas das perguntas da entrevista mais comuns. Esta é a sua oportunidade de dar , respostas específicas específicas em , exclusivo à empresa e à posição que você está se candidatando.

1. “Então diga-me sobre você” ... Tão fácil quanto a esta questão parece, ele poderia muito bem ser o fabricante ou o disjuntor do negócio. Os recrutadores geralmente começam a entrevista com ele para tentar entender melhor a sua experiência e conhecimento, mas também para ter um vislumbre sobre o que é que você valoriza mais e quero destacar em seu histórico. Leve a sua chance de usar o minuto ou dois para responder, incluindo quatro grandes temas – educação, história do trabalho, realizações e outras qualificações profissionais (e demonstrar a relevância para a posição você está se candidatando). Este quebra-gelo é frequentemente susceptível de servir de base para a continuação da entrevista. Isto lhe dará a oportunidade de aprofundar sobre por que você seria o candidato ideal para um trabalho.

2. “O que você sabe sobre a nossa empresa”? Além de saber sobre as actividades principais da empresa e sector, você deve ter atenção às peculiaridades  o ponto chave para a organização. Aproveite a oportunidade para mostrar esse conhecimento e, se possível, demonstrar como esses pontos são importantes para você. Além disso, não agir como se você já sabe tudo. Deixe suas respostas mostram que você tem tido tempo para fazer alguma pesquisa, mas não sobrecarregar o entrevistador com a informação que eles próprios não poderia saber. Mostre que você gostaria de aprender mais. Você pode começar com a sua resposta: “Na minha procura de emprego, tenho investigado um número de empresas.  A vossa é uma das empresas que mais me interessa, por estas razões …”.

3. “Por que você quer trabalhar connosco?” Você tem demonstrado o seu conhecimento sobre o negócio e, agora, o entrevistador quer saber como você se vê com ele relacionados e como a sua chegada que contribuam para os objectivos da empresa. Quando confrontado com esta questão em mente a empresa e suas necessidades e como você se encaixa com eles. Não faça compromissos consigo mesmo e fingir ser um jogo apenas para ganhar a posição como esta, certamente, virar para você.

4. “Por que devemos contratar você?” No final, o empregador está interessado em uma coisa – “Por que eu deveria gastar tempo, dinheiro e esforço de formação o candidato e não qualquer outro dos candidatos?” Você deve ter uma resposta muito clara a isso. Este é o momento para mostrar. Fale sobre o seu recorde de fazer as coisas, e mencionar detalhes de seu currículo ou uma lista de realizações na carreira. Digamos que suas habilidades e interesses, combinados com esta história de obter resultados, torná-lo ão valioso. Mencionar a sua capacidade de estabelecer prioridades, identificar problemas e usar a sua experiência e energia para resolvê-los. Tenha em mente que você deve estar pronto para elaborar, defender e explicar qualquer resposta que você dá, se você  disser uma qualidade e uma qualificação que afirma ter.

5. “Por que você quer trabalhar nesta posição? Você acha nada sobre isso desinteressante? ”
Lista de pelo menos 3 ou 4 factores de atracção do trabalho. Ao tentar pensar sobre os aspectos negativos, tente se concentrar em coisas pequenas que poderiam ser facilmente ignoradas.

Fonte: Growinfinance.com